[陸拾捌]超商減低剩食的目標，從起點出發的道路才剛開始

1646期的商業週刊，談到全家的省「食」黑科技，再度掀起零售業一場長久以來解決不了的剩食戰役。

因為捐贈剩食具有法規的限制，無法進行轉讓等動作（銷售後的出口），鮮食依然是在市場上主力商品之一（仍具有消費需求的入口品項），出口與入口的兩邊都已經設下限制定點，因此在面對剩食問題時，中間階段目標在於「如何在可能的最低成本、盡量不動用人力之下，減低鮮食產品的剩食比例」就成為題目，由全家開了第一槍的解決方案。

我在<一擊必中！給職場人的簡報策略書>中談過一個觀點，當設定好起點與終點之後，中間的聯結路徑會有很多條（請參照書中P.120頁），目前這個戰局四家超商是不同的起點（包含市佔率排名、市場營收排名、門市數量與銷售總量排名等），但是幾乎是為同一個終點（如何減低鮮食產品的剩食比例），所以在這邊的定位上，所提出中間的連接路徑就形成對策，而從對策中我們就可以推測出其戰略思維與市場位置。

2008年四大超商的門市家數比例（參考工商時報）約為7–11為5220家、全家3100家、萊爾富1340家、OK為920家，比例分別是49%、29%、13%、9%，大致符合5:3:1:1的比例，也接近所謂市佔率排名一半法則（每往下一名，市場占比會少一半），中間的調整主要還是看7–11與全家的戰略位置與策略思維。

前面提到題目是「如何在可能的最低成本、盡量不動用人力之下，減低鮮食產品的剩食比例」，並且從門市銷售的角度與流程是1.鮮食上架、2.販售階段、3.鮮食下架、4.鮮食報廢四個階段，我們來談談這件事：

7–11是市佔龍頭，門市為最多家（假設每家門市的來客人口皆平均穩定），雖然報廢的比例可能與其他家比例相近，但因為相對門市數量與進貨數量比例，實際報廢的總量為最高，所以與其犧牲毛利，不如研究將鮮食的開發技術端，讓鮮食可在貨架上多出販售時間百分比，相對增加販售時間與機率，同時又增加預期營收，因此是在2.販售階段進行著墨，背後訴說的是提高研發的門檻與技術。

全家的營收如果保持在市場第二名的位置，其實發展方向會比較偏向兩種：一種是如何拓展營收或減低成本（含人力）去增加這塊餅，另外一種在營收不太浮動的狀況下，怎麼提高毛利率與淨利。全家目前選擇這條路短期看起來是犧牲毛利率去換取產品成本，但其科技是結合POS折扣與自動動態時間條碼，我們所看到的鮮食只是其中一項，更可怕的是當如果這件事流程順利，整間店基本上所有品項都能使用，包含到期日計算、上架時間計算、退貨時間計算，幾乎等於把以前人力檢查的階段全部省略，是一個類無人店的進化過程。全家鮮食對策集中在3.鮮食下架的科技Solutuions。

萊爾富作為市場第三，其實要影響市佔率的可能性較小，除非併購或被併購，但就面對同樣問題的時候，其實採用的是1.鮮食上架的比例降低，相對報廢降低、營收降低，但可用其他品項回補也是一個對策。

OK超商則使用了一般實體門市最常使用的手法，直接取消部分鮮食、然後下折扣，把1.鮮食上架、2.販售階段， 用最簡單的方式處理，相對的鮮食販售占比應該是相當低，因此想看到立即性的鮮食營收成長，最快的方式就是剔除不好的品項然後打折。

只是從一個非常小的動作，去看到背後處理問題的動機、思維與策略，以及透過站在不同市場戰略位置，以及了解各競爭者的處境之下，所選擇的解決方式，讓我們靜觀其變吧。